新冠肺炎(武漢肺炎)疫情期間企業如何深蹲再躍起

亞馬遜創辦人貝佐斯:「脫離困境最好的方法是:自己開創一條新路」。
鑒於2003年SARS對我國經濟的影響,如今的新冠肺炎(武漢肺炎)也有蔓延的態勢。在國人危機意識提高的情形下,一定會改變消費模式,企業如何在此危機狀況下,如何依據產業及企業特性調整應變?
商業周刊1685期提到日本「經營之神」稻盛和夫曾經歷四次的經濟蕭條,如何把經濟蕭條當作發展的飛躍台?他歸納出五點的逆境向上方法。而此五點方法恰巧與我輔導的以人力驅動為主的教育訓練公司建議調整執行有異曲同工之妙,我協助客戶的執行如下說明。

作者:傅春炳(大富老師)

新冠肺炎(武漢肺炎)疫情期間企業如何深蹲再躍起

全員行銷、改變員工心態與行為

依據官僚式組織表來說,一般公司分為生產、行銷、管理、研發、財務、資管等部門,人數少一點的小型企業則會合併相關部門方便有效的運作。而這樣的組織平日各司其職,橫向雖有聯繫但還是以自己的工作為主,造成績效的低落。在新冠肺炎造成的景氣影響,各部門必須打破以自我為主的觀念,換位思考導向全員行銷的組織與工作流程,使全員的創意與點子都能派上用場。

如有必要,也必須調整職能模型與工作說明書,明確未來要做的新工作內容,並依據職能模型的知識與技能提供員工必要的協助與訓練,協助員工在此非常時期能夠發揮最大的力量協助公司度過危機,畢竟覆巢之下無完卵,這是企業與員工必須達成一致的目標。

全力開發新產品、現有產品應用在新市場

每一次的景氣不好一定有其背後因素,這些因素會影響消費者與企業的行為改變及思考點,如何因客戶的改變而制定新的行銷方式。景氣不好時,也就是客戶最有空的時候,這時候面對面拜訪客戶可以達到意想不到的效果。

我建議我的客戶,針對新冠肺炎期間,開發適合他們的產品,或是公司過去可能沒有主推的產品服務,此時剛好成為滿足客戶的需求。所以,盤點公司現有的產品結構,不但可以協助自己公司汰舊換新產品服務,甚至研究開發新產品。經過此次的建議討論,該公司果然設計出結合政府資源推出過去有能力卻沒執行的業務,並將公司30%的人力及財務資源投放於此推展此產品服務,服務舊客戶及開發新市場新客戶。

徹底削減成本、逐項檢討費用

通常成本包括金錢支出成本及時間的成本。而成本與費用是不同的概念,檢視成本或費用應逐項、逐條檢視,但是此兩者目的一樣,就是 Cut Down Cost ,用來降低公司的浪費、提高效率或節省無謂的支出。
在削減成本部分,要提高每個人的工作效率、調整工作流程糾正效率低的加工方法等等,而費用方面則是為公司正常營運化發展所做的金錢支出。

我協助該公司除了人員的時間成本檢討外,更將過去一年來公司花費的費用逐項比對與檢討。以矩陣方式表達,X軸區分為重要、非重要、不重要等三項,Y軸區分為必要費用、可調整、可省略等三項,以X、Y軸形成九宮格,分別將各項費用放入某一象限,再依此作為 Cut Down Cost 的標準,正如:人員薪資列為重要及必要費用象限,在此象限的費用,一毛錢都不能削減,不然事情大條了。

維持高生產、高成交率應做的事

新冠肺炎期間開展業務固然重要,但企業也可以趁此機會休兵養息及練兵。稻盛和夫第一次遇上景氣蕭條時,公司的訂單度幅減少近九成,當時,稻盛和夫只留三分之一的人員再現場工作,讓其他人去做平時無暇做的機台維修整理、清潔工作,或是相關核心專業、管理及職能職能的訓練。將廠區過多的生產人力撤下,並非資遣或閒置,而是給予相關教育訓練互動集中學習,為景氣恢復做準備。

同樣的,我除了協助該公司因業務方向改變,全員行銷而調整工作說明書及工作流程外,也設計相關的教育訓練內容,補足績效與職能的Gap,並結合政府資源申請小人提教育訓練補助計畫,減輕企業的支出負擔。

建構良好的人際及勞資關係

稻盛和夫認為:「景氣不好是考驗勞資關係的試金石」,他認為經營企業最重要的就是勞資關係。在公司出現經營困難時,這種關係就會受到嚴酷的挑戰與考驗,景氣好的時候不會顯現,患難才見人心,當企業發生人心混亂時候,經營者應該思考如何與員工重新建立信賴關係。

所以,企業為避免陷入因為新冠肺炎所引起景氣不好的煩惱,更應於源頭管理,做好商業模式調整、勞資關係的管理以及人事管理文件的落實執行。

相關協助請參考:一年期輔導專案

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